En fråga om makt och ansvar (ur nummer 1/2016)

Folkteatern GävleborgGasklockan, foto Folkteatern i Gävleborg

 

Foto: Martin Skoog

Folkteatern Gävleborg tillhör de teatrar som idag har ett delat ledarskap. De är dessutom den första teater i landet som styrs av tre konstnärliga ledare, tillsatta av vd Marcus Hellsten. Här syns gasklockan, som är en av deras scener.

 

 

Det konstnärliga ledarskapet på landets institutionsteatrar har förändrats. Idag har det blivit vanligare att teatrarnas vd, snarare än en konstnärlig ledare, har större makt än tidigare över den konstnärliga verksamheten. Är det med andra ord ekonomin som nu helt styr de konstnärliga valen? Sara Beer undersöker saken.

 

När institutionsteatrarna växte fram under 1960- och 70-talen leddes de av teaterchefer med konstnärlig bakgrund – oftast skådespelare och regissörer. Efter den ekonomiska krisen i början av 1990-talet och de stora rekonstruktionerna inom offentligt finansierade institutioner ombildades flera teatrar till aktiebolag. På till exempel Dramaten och Stockholms stadsteater (som idag ingår i Kulturhuset Stadsteatern) blev dåvarande teaterchefen också utnämnd till vd, men på flera håll infördes istället det delade ledarskapet. Lite förenklat innebar det att teaterns styrelse tillsatte en ledning bestående av en vd som tog hand om ekonomin och en konstnärlig ledare som skötte det konstnärliga arbetet. Sedan ett par år tillbaka kan man se att flera av våra teatrar nu har en vd, ofta med ekonomisk och administrativ bakgrund, som högsta chef – som i sin tur utser den konstnärliga ledningen.

Det finns flera frågor om hur det här påverkar det svenska teaterlivet. Är det en trend att det inte längre är konstnärer som leder våra teatrar? Om man talar med olika teaterchefer och konstnärliga ledare får man förstås olika svar. Det finns idag dessutom flera konstruktioner för hur våra teatrar i Sverige är organiserade – till exempel som stiftelse eller som del av ett större bolag med fler verksamheter.

Ett tydligt exempel på en förändrad ledningsstruktur finns i dag på Göteborgs stadsteater. Historiskt hade teatern, som de flesta andra teatrar i Sverige, en allenarådande teaterchef med konstnärlig bakgrund. Ett typexempel är regissören och teaterchefen Mats Johansson som satt på chefsposten 1962-1982. Hans uppdrag var att lägga repertoar och kontraktera skådespelare och regissörer, såväl som att ha ekonomiskt ansvar för övrig verksamhet på teatern. Teaterchefen tillsattes av styrelsen.

Efter att Göteborgs stadsteater hamnat i en djup ekonomisk kris på 1990-talet gjordes stora nedskärningar och man införde ett delat ledarskap. 1998 fick Jasenko Selimovic uppdraget som konstnärlig ledare och vice vd. Han ledde teatern under större delen av sin tid tillsammans med vd:n Gunvi Silwander. 2006 övertog Ronnie Hallgren vd-skapet, med Anna Takanen som konstnärlig ledare och vice vd, fram till 2015. Både konstnärlig ledare/vice vd och vd tillsattes under de här åren av teaterns styrelse. Idag har detta förändrats. Nuvarande vd:n Björn Sandmark är tillsatt av styrelsen och han har i sin tur tillsatt den nya konstnärliga ledaren Pontus Stenshäll.

 

Vd sitter på slantarna

Vad betyder den här utvecklingen för den konstnärliga ledarens roll? En rundfrågning via mejl och telefon bland några av landets teatrar tydliggör hur ledningsstrukturen ser ut på flera av våra institutioner idag. Dramaten, Uppsala stadsteater och Malmö stadsteater har inte hittills påverkats av den här utvecklingen, men det har flera läns- och regionteatrar gjort. Det ser inte likadant ut överallt, men den ekonomiska och därmed exekutiva makten på många teatrar ligger nu hos en vd snarare än hos en teaterchef med konstnärlig bakgrund. Ett exempel på detta är Teater Västernorrland, med vd:n Mikael Flodström, som är en del av Scenkonstbolaget och ägs av Västernorrlands landsting och Sundsvalls kommun. I bolaget ingår även bland annat Norrdans och Film i Västernorrland. Mikael Flodström har tillsatt Lena Engqvist-Forslund som teaterchef.

Riksteatern genomgick en stor omorganisation som implementerades 2015, men är fortfarande en ideell förening som ägs av sina medlemsföreningar i hela landet. Samtidigt finns riktlinjer från staten som styr verksamheten – ordförande och ytterligare en ledamot tillsätts av kulturdepartementet. Teatern leds av vd Magnus Aspegren som har tillsatt teaterchefen Måns Lagerlöf.

 

Med den här modellen blir också hela teaterns personal som en fjärde konstnärlig ledare, med mer inflytande över det konstnärliga arbetet.

Marcus Hellsten

 

Helsingborgs stadsteater är en del av nya kommunägda Helsingborg scen och arena AB där Max Granström är vd. I bolaget ingår också Helsingborg konserthus och Helsingborg arena med fotbollsstadion och idrottsanläggning. Mats Granqvist tillsatte nyligen Kajsa Giertz som teaterchef. Hon var tidigare teaterchef och vd på Västmanlands teater med både ekonomiskt och konstnärligt ansvar. Där fick hon sitt uppdrag av den politiskt tillsatta styrelsen för teatern.

På frågan hur hon tror att den större bolagsformen i Helsingborg kommer påverka hennes konstnärliga arbete säger Kajsa Giertz att hon ser både möjligheter och utmaningar med jobbet i det nya bolaget.

– Det är smart att samordna funktioner mellan verksamheterna och samtidigt är det viktigt att de olika delarna har sin egen konstnärliga profil och särart. I min roll som teaterchef ser jag många fördelar: teatern får mer muskler genom att ingå i ett större bolag och som teaterchef ingår jag i ett ledningsforum och får kollegor på samma nivå.

 

 

Marcus Hellsten, foto Martin Skoog

 

Foto: Martin Skoog

Marcus Hellsten, vd för Folkteatern i Gävleborg, säger att teaterns ambition med deras tredelade ledarskap är att hitta konstnärer som på olika sätt ger dem möjligheter till olika konstnärliga uttryck och perspektiv.

 

 

Trehövdat ledarskap

Folkteatern i Gävleborg ägs av en stiftelse med en politiskt tillsatt styrelse som 2014 utsåg Marcus Hellsten till teaterchef och vd. Han har nyligen tillsatt tre konstnärliga ledare – Kajsa Isakson, Erik Uddenberg och Mattias Brunn.

Marcus Hellsten har arbetat på Folkteatern i Gävleborg sedan 2006. Hans huvudområden har varit arbete med produktion och kommunikation och han blev biträdande teaterchef 2011. Han beskriver tankarna kring den nya konstnärliga ledningen så här:

– Vår konstnärliga ledning har ingen chefsfunktion. De har ett femårigt förordnande som regleras varje år beroende på anställningens omfattning – om de gör egna produktioner eller om de har uppdrag på andra teatrar. Idén med den tredelade konstnärliga ledningen handlar inte om tre specifika uppdrag, till exempel att någon ska jobba med barnperspektivet. Istället var vår ambition att hitta konstnärer som på olika sätt ger oss möjligheter till olika konstnärliga uttryck och perspektiv. Med den här modellen blir också hela teaterns personal som en fjärde konstnärlig ledare, med mer inflytande över det konstnärliga arbetet.

Marcus Hellsten ser det inte som ett problem att han som teaterchef, med kontroll över repertoaren, inte själv är utövande konstnär. Han framhåller att han under hela sitt yrkesliv sett sitt uppdrag som att skapa förutsättningar för god konst.

– För mig är det inte någon konfliktsituation. Jag har jobbat med konstnärer i många år och ser inte mitt jobb som en vd-post, på det sättet. I min bild av den bästa scenkonstverksamheten är alla konstnärer inom sin egen profession.

Han menar också att teatern i allmänhet står inför stora utmaningar och att det behövs flera röster och fler perspektiv. Folkteatern i Gävleborg kommer att kunna stå för något nytt, tror han.

– En enda konstnär kan inte driva alla de olika perspektiv vi behöver och vill ha framöver. Med den här modellen tror vi att vi ska kunna undersöka och utveckla det konstnärliga utan att det blir för spretigt, instrumentellt eller endimensionellt.

 

 

Jasenko Selimovic, inget foto, bilden är friköpt

 

Foto: Riksdagen

Jasenko Selimovic, som sitter i EU-parlamentet för liberalerna, anser att när det inte är konstnärerna själva som formulerar den konstnärliga linjen på teatrarna finns det en risk att formuleringen blir känslig för politikernas agenda.

 

 

Konstnärernas ansvar

Jasenko Selimovic är idag politiker och sitter i EU-parlamentet för Liberalerna. Efter sina år som regissör och teaterchef i Göteborg och på Radioteatern är han också en flitig debattör kring kulturfrågor. Hur ser han på den här utvecklingen?

– Dels handlar det om det formella. Bolagiseringen har påverkat mycket. När teatern drivs som aktiebolag är det vd:n som är chef och enligt lagen ansvarig för ekonomi och budget. Det spelar ingen roll vilken intern arbetsordning man gör på teatern. Och om du har kontrollen över pengarna har du också kontrollen över repertoaren. Det här verkar inte konstnärer vilja förstå. Idag finns en ovilja att ta ansvar – konstnärerna låter någon annan räkna pengarna medan man sysslar med det konstnärliga. Men det har ett pris! I realiteten ger man en räknenisse kontroll över repertoaren. Det är som att låta en finansminister styra landet.

Selimovic lägger en stor del av ansvaret för den här utvecklingen på konstnärerna själva och använder sina egna erfarenheter som exempel.

– När jag kom till Göteborg krävdes det stora förändringar. Teatern förlorade femtio miljoner om året och hade ingen publik. Jag tror att jag fick jobbet för att ingen annan ville ha det. Varför anställer man annars en 28-årig invandrare som konstnärlig ledare för Sveriges tredje största teater? Konstnärerna abdikerade från ansvaret att rädda teatern.

Han menar att det också handlar om hur teatrarna finansieras i Sverige. Våra teaterinstitutioner är högst bidragsberoende med bara tio till tjugo procent egna intäkter. Det betyder att styrelsen på en institutionsteater rimligtvis måste anställa någon som kan säkra statsbidragen och kulturstödet från olika offentliga medel.

– Man behöver alltså en politruk som vet vilka dörrar man ska knacka på, som har de rätta kontakterna och så vidare. De flesta konstnärer kan inte det – de är inte smidiga och kräver bara pengar till sin konst. Men när det inte är konstnärer som formulerar den konstnärliga linjen finns en risk att formuleringen blir känslig för politikernas agenda. Man ändrar retoriken för att den ska stämma med nästa kulturströmning. Bolagiseringen och det offentliga stödets utformning kräver på sätt och vis kulturbyråkrater på vd-posten.

 

Idag finns en ovilja att ta ansvar – konstnärerna låter någon annan räkna pengarna medan man sysslar med det konstnärliga. Men det har ett pris! /…/ Det är som att låta en finansminister styra landet.

Jasenko Selimovic

 

Man kan ändå undra om det här enbart är en negativ utveckling. På flera teatrar verkar man se positivt på framtiden, samtidigt som man letar efter nya sätt att organisera verksamheten i en hård ekonomisk verklighet. Det finns också höga konstnärliga ambitioner på många av våra institutionsteatrar – särskilt de som hämtar sina konstnärer från fria grupper.

– Det är klart att det kan gå bra ändå. Det här är inte någon digital värld med bara ettor och nollor! Men risken är att man så småningom helt fråntar konstnärerna ansvaret. Politikerna måste insistera på att hitta konstnärer som kan ta ansvar för ekonomin. Och trycket måste komma från branschen och från media så att frågan om den konstnärliga utvecklingen på våra teatrar inte blir ett sidospår. Annars kommer alltfler att ställa frågan varför vi genom våra skatter betalar åttio till nittio procent av teatrarnas finansiering, påpekar Jasenko Selimovic.

 

 

takanen_anna14

 

Foto: Petra Hellberg

Anna Takanen, teaterchef på Kulturhuset Stadsteatern i Stockholm, menar att det idag har uppstått en förskjutning när teatrarna anställer chefer, som handlar om vem som »äger« själva anställningsfrågan och därmed kan tillsätta och avsätta.

 

 

Krävs utrymme för konflikter

Varför ser vi den här utvecklingen just nu? Handlar det om en svag kulturpolitik som gör att teatrarnas styrelser inte längre orkar ta något konstnärligt ansvar? Eller finns det någon dold agenda?

Anna Takanen, som sedan april 2015 är teaterchef på Kulturhuset Stadsteatern i Stockholm menar att det har uppstått en förskjutning som handlar om vem som »äger« själva anställningsfrågan och därmed kan tillsätta och avsätta. Det här påverkar i sin tur hur teaterns ledning och styrelse hanterar eventuella intressekonflikter som rör innehåll och ekonomi.

– De »farliga« konstnärerna klarade inte av att sköta ekonomin, vilket ledde till det delade ledarskapet, som i sin tur är en krävande och dynamisk ledarform eftersom det alltid måste finnas ett visst utrymme för konflikter.

 

Jag tror på två chefer, en administrativ och en konstnärlig – det delade ledarskapet i praktiken, i ett jämlikt arbete där man har olika ansvarsområden och att det avspeglar sig i lika lön och anställningsform.

Anna Takanen

 

Valet blir nu att prioritera ekonomin framför det konstnärliga, ett slags ekonomisering, menar Anna Takanen.

– Självklart kan en skicklig vd i samråd med en rekryteringsgrupp också utse en konstnärlig ledare eller teaterchef. Så länge allt går bra är det här inte ett problem. Men det kräver god personkemi och överenskommelser som grundar sig på värderingar kring kärnverksamheten och uppdraget. Som jag ser det är den konstnärliga ledaren eller teaterchefen alltid den som är innehållsskapande och det är den tjänsten som betraktas som chefen utåt, i branschens ögon. Jag tror på två chefer, en administrativ och en konstnärlig – det delade ledarskapet i praktiken, i ett jämlikt arbete där man har olika ansvarsområden och att det avspeglar sig i lika lön och anställningsform, säger hon.

På många institutionsteatrar har alltså styrelsen valt att överlämna ansvaret för teaterns konstnärliga ledning till en vd som inte nödvändigtvis har konstnärlig bakgrund. Man kan fråga sig hur den här förskjutningen kunnat ske utan någon större diskussion. Att det handlar om en vilja att begränsa teaterkonstens uttryck eller om politikernas ointresse/okunskap på grund av en svag kulturpolitik är båda rimliga förklaringar. En annan observation är att det övervägande är män som sitter på dessa vd-poster. Därmed blir jämställdhetskollen bland teaterchefer och konstnärliga ledare minst sagt missvisande när den egentliga makten och ansvaret inom svensk teaterkonst finns på den högsta posten inom den ekonomiska organisationen, teaterns vd.

 

Sara Beer 

 

Artikeln är tidigare publicerad i nummer 1/2016 av Teatertidningen, som går att beställa här: http://teatertidningen.se/?page_id=826

 

 

 

 

Annonser
Annonser
4:e Teatern
4:e Teatern
Månadens citat

»Jag letar efter vilka historier vi utelämnar eftersom det i förlängningen är de historier vi som samhälle inte vill sammankopplas med.«

Astrid Menasanch Tobieson

Folkoperan